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豐巢vs菜鳥驛站,快遞終端的生意本質是什么?

2020年5月20日 15:17  DT財經  

在前幾天發布的《大家反對豐巢,真的是差那5毛錢嗎?》一文中,我們提到菜鳥驛站運維成本相對更低,讀者都挺好奇到底是為啥,希望可以展開講講。

DT君今天就來詳細回答一下這個問題,還順手探討了點物流配送末梢背后的商業模式,以此作為我們“有求必應”欄目的第一篇。

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菜鳥驛站和豐巢

模式并不相同

先回答大家的疑問吧,菜鳥驛站和豐巢的運維成本不同,主要是因為快遞柜和驛站的經營模式不太一樣。

豐巢的模式大家最近應該也看得挺多了,這里再簡單總結講一講:

豐巢向物業支付一定的場地費,在小區里鋪設快遞柜。箱柜正式投入運營后,快遞員支付每單3-4毛的費用,把包裹投遞在箱柜中,消費者憑借取件碼取件。大家也可以從箱柜入口寄快遞,豐巢從中收取一定比例的費用。

在這個模式之下,豐巢要付出的成本包括場地費、快遞柜成本、搭建費用、電費以及運維人員費用等等,收入主要來自于快遞員寄存費、寄件費分成和一些廣告收入,如果超時收費繼續推進,那么收入中還會增加一些來自收件人的費用。

接下來說菜鳥驛站。

我們說菜鳥驛站運維成本低,事實上說的是菜鳥付出的運維成本比較低。豐巢快遞柜是自營模式,擴張成本主要由自己承擔。而菜鳥驛站現在采用的是加盟制,除了本身的技術投入外,驛站的建立以及后期維護成本是由加盟商而非菜鳥承擔的。

具體來說,自備門面的加盟商向菜鳥提出入駐申請,審核通過后菜鳥會規范裝修,提供數字化工作臺等設備并接入系統網絡,一家菜鳥驛站就成形了。

之后的流程各位資深消費者應該比較熟悉,下單時可以選擇是否送到菜鳥驛站,快遞到站后會收到取件碼,憑此去驛站取件。

簡單總結豐巢和菜鳥驛站的不同模式,豐巢是自營的快遞柜,菜鳥驛站是加盟的門店。兩種模式各有優劣,背后其實是菜鳥和豐巢(順豐)對于物流配送最后1公里這件事的不同理解和定位。

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模式不同意味著什么?

先說自營和加盟的區別。

加盟制只需要品牌、模式和技術投入,靠著諸多加盟商就可以開枝散葉,自己不太需要龐大的資金池支撐,比較適合輕裝上陣地跑馬圈地,快速鋪開規模,缺點是不太容易做好品控。

自營的擴張就需要自己真金白銀的投入,所以擴張速度往往與燒錢速度成正比。但優點也比較明了,一切盡在自己掌握,相對更容易進行統一的品控和模式調整。

類比我們日常接觸比較多的現制飲品市場,各位可能會更容易理解這種差別。

一點點是加盟制,喜茶和瑞幸則都是自營。奶茶市場開始火熱時,一點點很快就鋪滿了城市的各個角落,喜茶一家家店開下來,擴張速度就慢很多——當然,也有瑞幸這種互聯網玩法,自營且快速,就靠源源不斷地燒錢。

豐巢的玩法,跟瑞幸多少有些相似,自營、快速鋪開、持續燒錢。所以前段時間,《上海中環花苑小區致豐巢公司的公開信》中,測算認為豐巢單柜已經可以自給自足并良性循環,“若公司目前尚不能盈利,無非是在仍然不斷擴張新‘門店’的硬件投入”。

目前來看,只達到自給自足,顯然還不夠,比較理想的情況是,已有快遞柜的盈利可以產生足夠多的現金流,支撐公司進行新的擴張,否則就只能繼續燒錢。但燒錢并不是個長久之計,要知道,光是2019年,豐巢就凈虧損7.81億元,負債總額高達71.51億元。

這就要說到寄存終端是快遞柜和門店的差別了,它們對應不同的單柜/單店盈利模式,或者說盈利模式想象空間。

快遞柜這種模式曾經承載了比較高的期待。同樣是做快遞柜的“速易遞”,其前母公司三泰控股,在2013年的年報中就講了一個看起來很美的商業故事。

“快遞柜作為物流配送末梢及高效線下入口,屬于典型的網絡化運營服務,需要通過快速擴張實現規模效應。在形成規模優勢后,網點擴張難度將大幅下降,擴張速度將快速提升,議價能力將顯著提高,運營成本亦會快速攤銷,形成O2O線下綜合便民服務平臺,既可滿足社區居民對便利、快捷一站式服務的需求,亦可成為物聯網時代智慧城市建設的重要基礎設施!

但目前看來,這個商業故事還沒有跑通。柜子的擴張倒是已經完成了,但是距離020線下綜合便民服務平臺的目標還挺遙遠。

《社區新零售》作者王利陽在2018年時總結過無人貨柜需要交的一系列學費:爭奪市場點位能力、區域規模布點能力、水漲船高的點位費、與物業的合作關系、能幫政府解決問題、新技術的研發能力、無人交互的可靠性、終端設備的耐用性、商品供應鏈與運營、資本涌入催化競爭、用戶線上轉化效果……

這也是無人快遞柜想要拓寬變現渠道可能面臨的難題。箱柜畢竟空間有限,很難承載太多其他功能。而且,大家與快遞柜的每次接觸,都懷著取快遞的明確目的,取后即走,目前看來黏性還真不高。

相較而言,以門店作為載體的驛站,為加盟商提供了更多的賺錢空間。每日的取件和寄件服務為門店帶來人流,驛站就可以搭載百貨、洗衣、修理、廣告等各式各樣的門店傳統服務,賺錢路徑更多。

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物流配送末梢的本質到底是什么?

詳細比較兩種模式的不同,再結合豐巢和菜鳥本身的業務布局,我們最后再來談談,它們分別是如何定位這項物流運輸末梢業務的。

總地來說,越來越密集的快遞柜和驛站,提高了快遞公司的運行效率,滿足了部分不方便在家收貨的消費者需求,但也降低了不少消費者的收貨體驗。從供給和需求對應的樸素的商業邏輯來看,這個服務/產品面向的主要對象是快遞公司或者說整個物流體系,再加上部分消費者。

豐巢原本是把這當做一門性感的生意來做的。

我們來看看豐巢的操作,采用互聯網常用的激進打法重金投入,先站穩位置,然后開始在各個終端柜上嘗試不同的商業模式,包括但不限于廣告、電商等等。占領山頭→獲取流量→培養習慣→商業變現,這種套路我們大家都挺熟悉的了。

但前面也分析過,以柜子作為載體的更具想象力的商業模式,暫時還沒有跑通,而快遞終端這種本身并沒有太方便所有消費者的產品和服務,根據現在的市場反應來看,暫時也應該沒辦法從消費者這里收到太多錢。

豐巢的燒錢之旅,可能暫時還沒法結束。

目前看來,菜鳥在驛站模式中還沒有表現出太多賺錢野心,動作主要集中在優化消費者體驗上,比如說努力通過智能設備打造“無感取件”等等;所以,我們可以把這理解為是阿里巴巴物流生態布局中的一個環節,通過完善最后1公里,來提高物流整體的運轉效率,進而提升整個電商體系的效率。

借用最近流行的說法,這也算是一種基礎設施建設吧。

如果要說更多的想象空間,大概率也是基于阿里巴巴生態體系下的更多資源整合。比如說,基于驛站的社區站位,跟本地生活體系搭線,在社區團購等各種社區服務方面發力。相對于無人柜體,有人的門面可能更好發揮社區生活服務平臺的作用。

基于現在的判斷,我們傾向于認為,菜鳥這種以基礎設施的初心來建設物流終端,有更強的生存力——不用燒太多錢,暫時不指望靠它賺錢,背靠阿里,能跟下單這個環節打通,有潛力去滿足消費者更加個性化的快遞投送需求……

來自快遞公司的資本風向這幾年在二者間轉來又轉去,現階段,快遞公司也站在了菜鳥驛站這一端。

簡單回顧下各大快遞公司的投資變遷情況。2013年,阿里巴巴與順豐、三通一達(申通、圓通、中通、韻達)等共同組建“菜鳥網絡科技有限公司”。兩年后,順豐、申通、中通和韻達,聯合普洛斯成立豐巢。

2018年,豐巢成立的第三個年頭,韻達、申通等投資方則相繼撤資。至2018年6月14日,通達系快遞公司全部從豐巢股東名單中退出。

然后,戲劇性的一幕出現了,三通一達又和百世快遞共同入股了菜鳥的子公司——浙江驛棧,用腳投票。

但即便如此,我們其實也不敢判斷,長遠來看到底哪種模式會取得最終的勝利,過往經驗告訴我們,技術發展常常會突破人們的想象力,隨著物聯網的發展,現在功能還比較單一的快遞柜,說不定就會迎來一個更好的商業故事,滿足更多市場需求。

當然了,豐巢得撐得到那個時候。

編 輯:王洪艷
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