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出生即巨頭,馬云落子七年后,菜鳥成為行業“滅霸”了嗎?

2020年5月29日 16:04  資本偵探  

物流行業在今年迎來尤為熱鬧的時刻:

4月29日,韻達財報顯示阿里巴巴已正式入股,“四通一達”全部進入阿里巴巴陣營;

5月25日,韻達宣布戰略投資德邦,成為后者第二大股東;

4月底,豐巢快遞柜宣布收費,爭議至今未解;

另外,上半年與拼多多關系曖昧的極兔快遞入局國內市場;京東系的眾郵快遞開始起網試運營。

新舊力量輪番出場,格局不斷被攪動。

談及物流,大眾最先聯想到的必然是快遞。據國家郵政局的統計數據,2019年快遞服務企業業務量完成635.2億件,同比增長25.3%,這是個仍在逐年增長的龐大市場,而“通達系”、順豐、京東物流是承載起海量快遞的主要力量。

不過,若是要問誰才是物流行業的關鍵玩家,“通達系”背后的菜鳥網絡是排名更加靠前的角色,即使它本身并不送快遞。

和“通達系”、順豐、京東物流等不同,菜鳥網絡的商業模式獨樹一幟,加上其業務較龐雜,因此雖然問世已有七年,外界對其認識依然比較模糊。

不過,由于菜鳥網絡是阿里巴巴數字經濟體中的關鍵角色,其一舉一動均會因阿里巴巴的巨頭地位而放大,牽扯著物流、電商、本地生活等多個關鍵領域。

換句話說,由于背靠阿里巴巴,菜鳥網絡從誕生的那一天起,就是行業里舉足輕重的角色。

菜鳥是什么

菜鳥網絡成立的出發點是解決物流行業的效率問題,在其成立前的幾年,電商發展蓬勃,但物流行業的投遞能力卻不盡人意,爆倉情況時有發生。

物流體驗不佳,以電商業務為基本盤的阿里巴巴很煩惱,最開始的時候,阿里巴巴也曾試水自己做物流,但由于投入產出比不佳,最后還是回到了其擅長的平臺打法。

2013年5月,阿里巴巴集團牽頭,聯合銀泰集團、復星集團、富春集團和順豐、申通、圓通、中通、韻達等共同組建了菜鳥網絡,當時菜鳥網絡的股權結構中,天貓投資21.5億,占股43%;通達系和順豐各出資5000萬,占股1%。

對于物流效率問題,菜鳥網絡的解決思路是建起基礎設施和數據應用平臺,將物流行業的數據標準進行統一,通過菜鳥網絡的數據技術為快遞公司降本提效。用現在流行的概念講,菜鳥網絡是快遞公司的技術中臺。

想法新穎,愿景美好,但菜鳥網絡的計劃在推行的時候并不容易。對于被拉到一塊的快遞公司來說,最令他們擔憂的是菜鳥網絡會不會搶生意,自己會不會淪為阿里系的簡單運力。

猜忌情緒在2014年尤為突出,當時菜鳥網絡推出了標準化的公共電子面單平臺,但“通達系”沒有多少參與的熱情,理由很簡單:快遞面單是指快遞行業在運送貨物的過程中用以記錄發件人、收件人以及產品重量、價格等相關信息的單據,快遞公司需要面單來管理公司經營,用別人的面單系統無異于把“半條命”交出去。

為了解除疑慮,時任菜鳥COO的童文紅向“通達系”表示,菜鳥網絡保證只提供產品工具,單號還是由快遞公司發。最終,菜鳥網絡的電子面單系統獲得推行,包裹實現數字化,原本相互隔離的數據得以打通,行業效率提高。

不過,菜鳥網絡的意圖遠不止在“天上”實現快遞的數字化。

2015年5月,菜鳥網絡提出快遞、倉配、跨境、農村和驛站五大戰略,這意味著菜鳥網絡從利用數據能力協同快遞公司,升級為深入到物流各鏈路和區域市場中;到了2019年,菜鳥網絡公布了“一橫兩縱”戰略,“一橫”指的是用數字化穿透行業全鏈條;“兩縱”分別是匹配新零售端到端的供應鏈能力、打造全球化的供應鏈能力。

可以看到,菜鳥網絡的布局不斷擴大,從快遞擴張到了物流全鏈路,從國內拓展至全球,而這很可能是菜鳥網絡誕生之初就有的思路。

自從2013年問世后,菜鳥網絡在全國大量圈地,質疑聲隨之而來,外界指責阿里巴巴是借物流之名,行拿地升值之實,彼時還有官員批評菜鳥網絡“走歪路”,阿里巴巴方面的回應是,菜鳥無法解決把物流基礎設施建立在云端的難題,倉儲體系是支撐智能骨干網的“下半身”,“實在缺不了!

如今回頭看,菜鳥網絡確實不是想做地產生意,質疑聲的出現更像是外界沒有意識到到菜鳥網絡的宏大意圖,只將其視為快遞公司的數據服務商。

截至今年4月,菜鳥網絡的倉儲資源覆蓋全國72個城市,總面積達619萬平方米,僅次于京東和蘇寧。如今,菜鳥網絡的倉儲體系加上其在即時配、落地配領域的布局,共同為生鮮、快消、電器等行業商家提供倉配解決方案。

相較菜鳥網絡的“技術中臺”形象,即時配和落地配業務更像是菜鳥網絡的“小前臺”,為后者提供更高的靈活性,代表品牌是蜂鳥配送和丹鳥,兩者都與阿里巴巴和菜鳥網絡的投資并購動作有關。

蜂鳥配送是由餓了么的外賣運力轉化而來,后者在2018年被阿里巴巴收購;丹鳥則由菜鳥網絡此前成立的“新零售配送聯盟”孵化而來,蜂鳥配送和丹鳥在時效和配送能力上占優,共同為末端物流提供靈活的解決方案。

以丹鳥為例,除了能幫生鮮商家提供準時配送,去年“雙十一”,丹鳥站點還被當作預售商品的前置倉使用,與快遞公司形成協同效應,大幅縮短了派件距離。

不難看出,菜鳥網絡作為平臺的同時,也在親自下場補齊短板,意圖進一步提高物流體驗。

從前端分揀運輸,到末端配送,從城市到農村再到全球布局,菜鳥網絡早已不只是協同快遞公司的數據中心,而是延伸到了物流全鏈路和毛細血管的龐然大物,不再是簡單的服務者標簽能夠概括。

對于合作伙伴和競爭對手來說,如何與無處不在的菜鳥網絡相處,是所有人都不得不處理的問題。

意在物流,也在電商

關于菜鳥網絡“霸權”的質疑,自其問世就相伴而生,并在菜鳥網絡壯大的過程中愈演愈烈。盡管菜鳥網絡表示自己不會做物流,并不斷強調平臺要做的是和企業共存,沒有一統江湖的意思,但外界始終不太信服。

對于站隊菜鳥網絡的“通達系”來說,菜鳥網絡已經成為其開展業務的必選項。早年間,“通達系”就因為包裹大部分來自淘系電商平臺而形成了對阿里巴巴的依賴。如今,“通達系”的業務環節更是處處都要牽扯到菜鳥網絡:

“通達系”的倉儲和運輸需要用到菜鳥網絡的倉配體系;

末端配送離不開菜鳥驛站,否則難以提高派件數;

從商家端攬件依賴淘寶天貓,用戶端的訂單也要來自菜鳥裹裹。

菜鳥網絡對“通達系”快遞公司的賦能毋庸置疑,但“通達系”的業務也因此和菜鳥網絡深度綁定,從而越來越離不開后者。相對應的,菜鳥網絡在關系中掌握著絕對的主動權和靈活的利潤空間,這種不對等很難不遭到外界質疑。

馬化騰曾經闡述過騰訊和阿里巴巴的賦能思路區別,他表示:

“我知道馬云也提賦能,我想借這個機會講一下我們的不同。賦能者,最終格局是要看被賦能者的安全程度。如果以后我百分之百的渠道都在你的生態里,基本上命運就掌握在別人手上了,利潤也掌握在別人的手上,什么時候把你的利潤拿過來就是一句話。

所以騰訊推的是去中心化的賦能,我們不會讓你來我這租柜臺做生意,而是你自己建這個房子,建完以后就是你的,你的粉絲、你的客戶以后就是你的了,不需要再交月租,不需要每年漲價,這就是去中心化!

馬化騰沒有明說,但他的潛臺詞不難理解:與騰訊相比,阿里巴巴的賦能更偏中心化,會擠占合作方的渠道和利潤。在這一點上,劉強東說的就直白多了,菜鳥網絡的合作伙伴被他嘲諷為“高度依賴于平臺的搬磚頭、打醬油者”,利潤微薄,因為物流公司不獨立“注定沒有好下場”。

一直保持獨立姿態的順豐顯然清楚和菜鳥網絡綁定的風險,但隨著菜鳥網絡的壯大,順豐自成一派的難度變得越來越大:

一方面,菜鳥網絡用數字化能力提高“通達系”整體效率的同時,其落地配業務又優化了末端配送。在服務體驗上,菜鳥網絡和“通達系”與順豐的差距正在縮;

另一方面,順豐要加速物流智能化建設,獲取數據是關鍵,但這必然觸及菜鳥網絡的核心利益,豐巢和菜鳥網絡在2017年的物流數據接口之爭是矛盾的集中體現。

需要注意的是,“通達系”和順豐都是物流領域的玩家,但由于菜鳥網絡是阿里巴巴數字經濟體中的重要角色,其帶來的影響不局限于物流行業,對電商行業一樣沖擊巨大。

憑借自建物流體系帶來的優良履約體驗,京東在電商領域確立了獨特的競爭優勢,但基于菜鳥網絡的淘系快遞履約速度和體驗也在提升,這意味著在競爭中,京東相比淘寶天貓的物流吸引力存在被稀釋的風險。

對于仍在高速成長的電商新秀拼多多來說,發力物流是必經之路,但自建物流成本巨大,“通達系”又站隊阿里巴巴,與之合作存在競爭上的不確定性。隨著菜鳥網絡布局不斷擴大, 拼多多想要在物流領域繞開的成本也會變高。

可以發現,菜鳥網絡看似不送貨,實際上深入了物流和電商行業的競爭中,其通過數字化能力協同行業玩家,實現“通達系”和自己的深度綁定,物流公司想保持獨立性變得愈發困難。對于淘寶天貓來說,菜鳥網絡猶如平臺的護城河,進可侵蝕對手優勢(京東),退可保證新玩家布局物流難度增大(拼多多)。

阿里巴巴顯然清楚菜鳥網絡之于集團的價值,2017年9月和去年11月,阿里巴巴對菜鳥兩次增資,持股比例從47%增至51%再到63%,重視程度可見一斑。

與此同時,菜鳥網絡在數年的布局后,逐漸有了“收網”的跡象。

菜鳥欲收網

和自建物流的京東不同,菜鳥網絡更傾向用資本運作來整合物流資源。

目前,阿里巴巴對“四通一達”均已實現入股,除了韻達,阿里巴巴在百世、申通、圓通、中通的股東位置從第一到第三不等。阿里巴巴加碼投資快遞企業意圖明顯:增強對快遞企業的控制力,同時把控物流資源,抵御電商同行的競爭。

除了快遞企業,阿里巴巴還在落地配、即時配送、智能倉儲、大件物流、干線運輸、智能快遞柜、跨境物流等領域廣泛投資,并在“撒網”后收束相關力量為菜鳥網絡服務,丹鳥的孵化便是實例。

值得注意的是,據「資本偵探」觀察,北京部分小區里的“媽媽驛站”近期已逐漸改為“菜鳥驛站”——除了名字發生變化,普通用戶對此幾無感知。據驛站工作人員介紹,從“媽媽驛站”到“菜鳥驛站”,除了店內使用的系統,其他沒有變化。

媽媽驛站是圓通解決“最后一公里”難題的方案,思路和菜鳥驛站類似。品牌轉變透露出的信號是,菜鳥網絡或正收編快遞公司力量,將其轉化為自有布局。

不難感知到,菜鳥網絡并非單純的協同角色,其布局背后都有著符合阿里巴巴體系利益的指向,在縱橫捭闔后,菜鳥網絡坐擁了大量物流資源,但如何把這些資源最大程度地應用于增長和競爭,十分考驗菜鳥網絡接下來的策略。

菜鳥網絡的優勢在于不用自己干苦活累活,還能掌握行業效率提升的核心。比起“通達系”苦哈哈打價格戰,賺微薄的利潤,菜鳥網絡賺錢要輕松許多,充分詮釋了阿里巴巴的平臺思維。

不過,取巧的路徑也會伴隨代價。菜鳥網絡模式最大的問題是對合作伙伴的控制力不足,即使能在大面上提升效率,但履約的細節問題依然不好解決,這也是菜鳥網絡為什么要在末端孵化出丹鳥的原因之一。

更為關鍵的是,“通達系”之間本質上是對手,跟菜鳥網絡合作不意味著會擱置競爭。

盡管菜鳥網絡呼吁“通達系”要更多專注于能力和體驗升級,不要單純靠價格戰爭奪市場份額,但近年發生在義烏的快遞價格戰依然慘烈。想讓在一線火拼的“通達系”為了菜鳥網絡的愿景同心協力,難度著實不小。

此外,“通達系”成員也不是都全心全意認菜鳥網絡這個“大哥”。

從公開消息看,韻達是直到今年才讓阿里巴巴正式入股,且股權比例僅2%。近期,韻達戰略投資德邦被廣泛認為是其不愿歸附菜鳥系,試圖聯手德邦開辟獨立發展之路。

對于韻達以外的快遞公司來說,站隊菜鳥網絡多少有被動因素。雖然憑借菜鳥網絡的賦能能夠提高效率,但利潤空間也不可避免會被擠占,存在淪為淘系平臺管道的風險。如何平衡“通達系”之間的關系、平臺與快遞公司的關系,是菜鳥網絡需要面對的長期問題。

和對手相比,菜鳥網絡選了一條相對取巧的路,但要實現壁壘的加固,在平衡各方關系,進一步深化平臺思維的同時,該啃的硬骨頭還是得啃。

越飛越高的菜鳥,牽動著越來越多的利益關聯方,京東、拼多多、順豐等頭部玩家對其虎視眈眈。如何延續平臺模式優勢、同時提高物流體驗,不僅關系到菜鳥網絡自身,對淘寶和天貓,以及阿里巴巴的整體新零售布局均意義重大。

而在菜鳥不斷向前的過程中,本已激烈的物流行業,又迎來了更大變局。

編 輯:王洪艷
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